如何针对公司的发展战略，根据企业职位的特点，运用职位评价法中的要素计点法对企业的基本工资进行确定，以此来确定职位的薪资体系，使内部的基本工资趋向一致，消除同工不同酬现象?笔者以职位数比较多的某药业制造企业为例，通过选择基准职位和评价的报酬要素，对公司的相关职位进行薪资等级再设计。

　　一、选取标杆职位和报酬要素

　　1.选取标杆职位。案例药业有限公司的职位结构中，职位分为四大职群：管理类、销售类、后勤类、技术类。由于公司的职位过多，在进行职位评价的时候，不可能针对所有的职位，只能从四个职群中选择标杆职位作为评价对象，这是进行职位评价的前提。标杆职位是指那些可以作为统一"标准"的职位，标杆职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较，这些职位在每一个职群中有一定的代表性。

　　2.选取报酬要素。报酬要素是一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。确定报酬要素是整个职位评价过程中最为重要的一步。在选择报酬要素之前，运用访谈法在公司内部做了调查，是关于报酬要素的选择和各要素的重要性，访问了公司各层次近20%的员工，并对访问的结果做了分析总结。同时根据公司的特征，选择一级报酬要素：知识技术\能力因素、责任因素、努力程度因素和工作环境因素，然后选择了二级报酬要素：知识技术\能力因素有7个二级要素、责任因素有6个报酬要素、努力程度因素有3个报酬要素、工作环境因素包括3个二级报酬要素。

　　二、确定报酬要素的权重和所对应的点值

　　在进行职位评价时，对所选取的一级报酬和二级要素进行定义。由于案例公司职位比较多，且价值差异比较大，为了便于进行职位评价，使评价结果更加直观，定义一级要素的权重总分为1000分。根据在公司内部关于各报酬要素重要性的调查分析，一级要素的权重分布为：知识技术\能力因素占总分的25%为250分、责任因素占40%为400分、努力程度因素占20%为200分，工作环境因素占15%为150分。对二级报酬要素定义，要对其进行等级的划分并且要明确每一等级所对应的点值。

　　做好一级和二级报酬要素定义划分权重，把二级报酬要素进行分等并定义，确定二级报酬要素各等级的点值后，就可以用这些报酬要素，对所选择的标杆职位进行评价。

　　三、运用报酬要素对所选职位进行评价

　　将所选的标杆职位运用所确定的报酬要素来进行评价，计算出这些职位的点值。

　　四、划分点值范围确定职位薪资等级结构

　　对所选择的职位运用报酬要素进行了评价之后，每一个所选的职位都有一个评价总值，应根据这些职位的总点值进行排序，来初步确定等级。

　　当进行等级的确定时发现排序的等级较多，可以划分点值的范围，进行归等，这样更加直观、容易与其它职位进行比较。这里将点值划分为8个等级，以80分为区间值，然后将上面的职位根据评价的总点值确定其相应的等级。

　　进行标杆职位评价之后，应对公司的所有职位进行评价，需建立一个评价专家组。为体现其客观性和公正性，评价小组成员在公司各个层次的员工中选择，高层管理者3-5人，中层管理者占15-18人，基层员工占5-7人，共25人。给每一位评价人员准备职位说明书、报酬要素定义分级表、评分表等，进行一些必要的讲解或培训，然后对所有职位进行评价，确定所有职位的薪资等级。职位薪资等级确定之后，企业的基本工资体系的确定就有依可循，这样就可为企业建立了比较科学的职位薪酬体系。