1.根源上预防新老对立形成

　　制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，在共同的组织目标面前，开宗明义地说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此，在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度层面的不和谐做法。

　　不管是管理制度还是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如，新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有力的说服证据。

　　2.平衡新老员工的利益关系

　　新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅是个别老员工的薪酬低于新员工，波动就不会大;如果是普遍现象，那么就值得深究了。

　　在一些企业，即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大差距，最高工资差距可达近2000元;入职一年内新员工的工资较1至3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知，出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性，由于是谈判工资的原因和外部人才的稀缺性，资方在薪酬谈判时处于弱势，为了吸引人才，往往对薪酬上的允诺一再退让，最终使得新员工的工资一涨再涨。

　　而由于公司的调薪体系并不规范，怎么调整没有说法，企业内的老员工工资有的两年未动，有的涨速还跟不上CPI，老员工甚至抱怨说，自己离职出去再入职，薪酬都比自己现在高。

　　因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长就产生“没有功劳也有苦劳”的做法;也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

　　同时，可以适当增加工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出而带来的老员工的失落感。

　　此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况。在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间进行关注，从而降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。