绩效管理的五“痛”

　　其一，“胡萝卜+大棒”等同于绩效管理。在实际工作中，管理者往往将考核奖罚等同于绩效管理，导致只关注考核的结果，忽视管理的过程，不重视通过精细化的流程管理和标准化的规范操作实现绩效目标，导致行为短视。

　　其二，目标与指标“南辕北辙”。绩效考核目标与企业经营管理目标应该是一致的。企业发展战略不明确，目标不清晰，就无法将其合理地分解为更具体和细化的考核目标，或者在目标分解的过程中由于能力或者技术的问题，不能保持目标的一致性，导致绩效管理南辕北辙。

　　其三，“拔苗助长”挫伤积极性。科学客观的绩效目标是绩效管理的基础，有些管理者在制定目标的过程中往往盲目乐观，不结合企业实际发展现状，缺乏与员工的沟通，员工心理接受程度低，甚至是消极对抗，最终目标难以达成。

　　其四，“双刃剑”剑走偏锋。绩效考核只关注影响企业绩效的关键行为和结果，往往被列入考核的事项才去做，不考核的方面完全不做。考核面面俱到不行，不考核没人做也不行，考核陷入两难境地，最终导致员工责任感下降，组织丧失凝聚力。

　　其五，“孤掌难鸣”缺乏合力。将绩效管理完全交给人力资源部门，而作为实际的绩效管理的主体——各级管理者，不能及时发现并指导员工工作中的问题，更谈不上帮助其改进，等到已成定局，为时已晚，绩效考核失去作用。

　　解痛之道

　　我国传统中医用“望闻问切”四诊法，全方位了解病人的症状和发病根源，从而对症下药，快速有效地解除患者病痛。面对企业绩效管理的复杂性和系统性，借其基本理念和逻辑关系，对绩效管理进行全面的管理诊断，与“治疗病痛”有异曲同工之妙。

　　望。“望而知之者，望见其五色，以知其病”，就是通过观察表象，推断内在病因。“望”之于绩效管理，就是通过观察员工精神状态、行为表现和工作业绩，推断绩效管理的导向性存在的问题与不足。比如，可以通过观察生产经营状况、员工精神面貌、现场管理情况，以及组织绩效，避免激励手段与企业战略、管理目标和绩效“南辕北辙”，充分发挥绩效管理对员工、管理者和组织的激励作用，持续推进企业生产经营和发展目标的实现。

　　闻。“闻而知之者，闻五音，以别其病”。“闻”之于绩效管理在于通过听员工的真实反映，判断绩效管理对提高员工、管理者工作积极性和改善个人、组织绩效有哪些不足和缺陷，据此改进绩效管理的激励性。比如，可听闻员工对绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等问题的反映和接受程度，在“闻”的过程中既“闻悦耳之音”，也“闻逆耳之言”，更“闻建议之声”，全面判断员工对绩效管理的“接受程度”。

　　问。“问而知之者，问其所欲五味，以知其病所起所在也”。“问”之于绩效管理在于通过与员工、管理者交流，了解其对绩效管理体系的认知和认可程度以及可操作性，为改进绩效管理的有效性提供依据。比如，通过与员工交流，“问不知之事”、“问所惑之疑”，真实了解绩效考核体系各个环节在实际操作中的可行性和合理性，判断绩效管理的“可操作性”，以保证绩效考核顺利推行。

　　切。“切脉而知之者，诊其寸口，视其虚实，以知其病，病在何脏何腑也”。“切”之于绩效管理，就是正视绩效管理存在的实质性问题，通过“切之凿凿”得出结论，从而对症，开出治疗绩效管理之“痛”的良方。比如，通过“把脉”绩效管理在践行企业发展战略、生产经营目标和培育核心竞争力等方面的实际效果，系统改进绩效管理体系的“可靠性”，使绩效管理的导向和激励作用充分发挥，使之成为企业战略落地的有效工具。

　　开好良方

　　传统中医讲究辨证施治，对症下药，避免一药治百病，特别是对疑难杂症，往往偏方更有神奇效果。治疗绩效管理之“痛”亦是如此，“因人”、“因时”、“因事”、“因位”不同而开具不同良方，治疗效果方会更佳。

　　因人而异。在绩效管理的过程中，我们可以依据“工作能力、工作态度”将员工进行分类管理，依据各自归属的象限采取不同的管理方式和考核办法。