核心管理者的领导力发展，是每个公司都高度重视的问题。这个话题很热，有理论届、学术界的讨论，也有企业界、培训界的实践案例，而且每个人看这个事情的角度都会很不一样。是西方式管理，还是中国式管理?情境领导力，还是真诚领导力?是以培训为主，还是靠干中学?回归领导力的本源，终究逃不开两点：事的成功和人的成长。

　　基于这样的思路，结合笔者的实践，为领导力发展的同行抛几块“砖”，希望能引出更多的好想法。

　　一个不能带领团队持续走向成功的管理者，无论他的人格魅力有多强，都谈不上领导力。所以，事的成功，是领导力煅造的基础。一般来说，我们希望管理者提高以下几项能力：

　　第一，煅造问题分析的能力。管理者首先要有判断力，能对事情的重要性，问题背后的原因能有准确的判断，抓的准关键点，而不是被事情牵着走。

　　第二，煅造目标分解的能力。对于复杂的任务，必须有化整为零的能力，把目标转化成任务，把任务分解成行为。不要小看把事儿分下去的能力，知易行难。

　　第三，煅造进度管理的能力。与目标对应的，是对工作进度的把控能力。工作中，延误甚至取消都是很正常的现象，能否克服助力按期完成，是管理者胜任力的重要体现。

　　第四，煅造有效会议的能力。毋庸置疑，会议是管理者管理工作的重要甚至是主要手段。但是，我们仍可以看到我们每天的工作充斥着大量低效、甚至是无效的会议。召开有效会议是优秀管理者的基本功之一，是一项必备技能。

　　第五，煅造书面沟通的能力。邮件、报告、PPT，每个管理者都要看无数这样的材料，也生产着无数这样的内容。好的书面沟通，能让利益相关者知道工作的要点、进展和问题，起到提醒、总结、甚至鼓舞的作用。反之，则是浪费自己和他人时间的低效行为。

　　除了事的成功，另一个重要的方面，就是人的成长。优秀的管理者，除了业绩，还要不断摸索、积累自己对于管理的感觉，逐步实现自身与团队的共同成长。

　　第一，用好绩效这把双刃剑。对于每个管理者，绩效管理都是绕不过的一道坎。用好的绩效，能够激发团队的士气，促进团队的业绩达成。用不好，则很容易导致团队的离心，起到副作用。管理者要充分重视绩效面谈这个环节，要听“真”声音，要有换位思考的坦诚，要让员工感到管理者和他在一起。

　　第二，通过述职带领团队成长。很多企业只在半年或一年做一次述职，其实这样做的效果未必能尽如人意。如有可能，一个月一次的述职，是相对合适的。通过述职，管理者可以掌握每个团队成员的工作进展，并及时发现工作中的问题。同时，述职也可以让团队间的成员相互多些了解、学习的机会，一举多得。

　　第三，培养对优秀实践的敏感度。对管理者来说，自发的学习往往是个人成长的核心驱动力量。优秀的管理者，很清楚行业内最好的标杆在哪里，最牛的专家在哪里，很清楚自己的差距体现在哪些方面。优秀的管理者会跟据行业优秀实践的情况，并及时学习应用到自己的团队。

　　第四，通过授课提升自己的领导力。对于管理者，我们希望他也是企业内部的知识分享者。这样做的好处有三点：第一，强迫管理者将自己的经验进行梳理，并有相对体系化的方式进行呈现;第二，通过授课，提升管理者对于个人呈现力、表现力的重视，并从学员反馈中发现自己的可改进方向;第三，通过授课，为管理者建立公司内部的关系网络，为工作起到助力的作用。

　　第五，创建有特色的部门亚文化。优秀管理者带出的团队，都会有自己的一些亚文化。这些亚文化不是说要从公司文化中搞独立山头，而是要让部门的伙伴参与到部门亚文化的营造中，形成一种团队独有的存在感、自豪感。三流的管理者管事，二流的管理者管人，三流的管理者做文化，说得就是这个道理。

　　领导力的煅造，从来不是容易的一件事。对于每个管理者，也许都是要穷极整个职业生涯孜孜以求的努力方向。笔者的这篇文章，不求面面俱到，只希望能为从事领导力发展的伙伴提供一点参考，共鸣、共进。