经营文化首先是企业家的心病，没有一位企业家不因企业文化问题而痛苦。

　　从驰骋沙场的财富英雄到运筹帷幄的企业领袖，俨然不需要再为发不出工资之类的问题头大，但埋头苦思而难有结果的第一个问题，就是文化。企业有了战略，文化就是最重要的问题。离开文化，战略将缺乏凝聚力，接近于一盘散沙，难以达成战略所要求的目标。于是管理乱象层出不穷：制度规章出了很多，但缺乏系统性、科学性;职责流程非常匮乏，大部分为纪律性要求，对员工凝聚力不足，员工对制度执行的自觉性不够，管理层对制度贯彻的监控不力。企业沟通成本高，人才流动率大，优秀人才不愿长期服务。

　　中国很多“有限公司”处于这种状态，而且在这个状态上混了很多年，之所以能够“混”是因为行业商机好，而不是因为文化软实力足够强。

　　再看企业文化工作者。不论轰轰烈烈搞活动还是默默无闻做规划，依然心存迷茫。销售工作很“热闹”，研发工作很“给力”，财务工作很“关键”，人力资源工作也很“敏感”，而企业文化工作却如同一个没娘的娃，要么高层不重视，要么员工不领情。文化工作的价值究竟在哪?在此，我要替企业文化工作者叫声苦：做文化，看起来好像比做技术容易，其实并不。原因是——

　　第一，技术有定量定性的指标，文化没有;

　　第二，技术有行业标准，文化没有;

　　第三，技术专家很少受到非专业的评价，但在目前，非专业的评论者在人数上是文化工作者的N次方。

　　这三个原因，已经造成企业文化的烟雾迷茫。更令人头痛的是，不管文化工作平时说起来有多不重要，但有问题就会七拐八拐的绕到文化头上。所谓“文化是个筐，什么都能装”，效率不高，说明责任心不强，这是企业文化不到位;部门沟通不畅，说明氛围不好，也是文化的事;甚至每个人心里都充斥着不满，文化工作为什么不能做点实际的事?

　　就连咨询公司也深受其累。

　　经历形形色色的企业文化建设和探索，我们往往看到很多有趣且发人深省的现象：在文化落地问题上，咨询师们往往背后责怪企业领导不懂企业文化，文化素质不高，因此导致了文化不能落地。企业往往反驳说，如果我这么懂企业文化，还要花钱请你们这些专家来干什么?

　　在文化建设两张皮问题上，企业文化与经营管理相互脱离，文化建设成了中看不中用的花瓶。于是企业往往抱怨，你们这些书呆子纸上谈兵，真是百无一用是书生啊。咨询师们则指责企业的执行力不够，没有按照自己的设计要求执行到位。

　　在文化吸引员工参与的问题上，员工指责说，什么企业文化，纯粹是浪费我的时间，没有实用价值，不如回家睡觉更实惠。企业咨询师们则说，员工素质太低。

　　坦率来讲，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面，我们震慑和憧憬于优秀企业的文化成功，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能发挥多大作用及如何发生作用。

　　我想用一个比喻来说明问题。一个企业若不能冲破文化的迷雾被人认知，就像一个美女出现在大街上，周围的人都知道她心灵手巧，美貌如花，也看到了她每年能挣多少钱，却不知道她的脾气性格，不知如何来追求她，于是大家心里都在迷茫。解释企业文化，就是解释这个美女内在的脾气和性格。如果企业自己对此都难以捉摸，怎么能够奢望别人获得正见?

　　但是，我们对此也不必沮丧。既然问题出在文化上，我们也就可以比较完整地思考它一下了。

　　1、提出问题：是什么、为什么、怎么做?

　　世界上所有的问题，归纳起来只有三个，第一个是什么，第二个是为什么，第三个是怎么办?我想提出问题比解决问题更重要，研究探讨这些问题的过程，实际上是最有价值的过程。

　　首先是企业文化的涵义，国内外学者对此众说纷纭。有人统计，关于企业文化的说法不下280多种。站在企业角度、社会角度、员工角度，不同的角度会有不同的看法;突出价值观方面、行为规范方面、诚信形象方面，不同的方面会有不同的内容;采用舆论导向、造就楷模、礼仪规范、氛围营造、活动感染的手段，不同的路径会有不同的结果。因此对企业文化的定义都有一定合理性，同时也有其片面性和局限性。

　　尽管当前在对企业文化的定义上各有不同，但是几乎体现了这样惊人的一致，即企业文化由几个层次构成，并以此为基础对“虚无”的企业文化绘制素描：理念文化、行为文化、物质文化。通常，在企业文化的太极结构上可以找到不同企业文化观念之间的共同特征。

　　一切事物的性质都取决于事物的结构，这是根本，只要对企业文化的构成结构形成基本共识，那么，在企业文化上的观念差异就变得大同小异了。

　　再谈第二个问题，企业文化为什么。

　　为什么要进行企业文化建设，因为需要，如企业核心竞争力的需要、可持续发展的需要、人力资源的需要、品牌建设的需要。当然，也有其他需要，譬如跟风的需要——别人在搞我也要搞，形象工程的需要——证明自己有文化。

　　尽管如此，我们还是可以找到他们的基本共识，即：大家普遍认识到企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、双纽带功能[4]。为了发挥企业文化的这些功能，企业要进行文化建设。所以，尽管企业文化建设的争议很大，但是在认识企业文化的作用上，分歧不大。

　　需要补充的是，企业文化的效用从其内核——使命、愿景和价值观开始散发。价值观的作用是凝聚人心、安顿灵魂、激励团队，使命愿景则可以补充动力、引领方向、达成目标。这两个效用的结合点就是建立积极和谐的组织氛围，帮助企业实现目标。

　　第三，如何播种、深耕、收获企业文化?

　　各家企业的做法也是精彩纷呈，蔚为壮观。有的企业喜欢搞文娱活动，添置体育器材和收购足球队。有的喜欢在电视上频频亮相。有的热衷于出版印刷，搞CIS和文化手册。有的钟情于设计理念，然后标语上墙、标识上纸、口号上嘴。有的迷恋于搞图腾，诸如山文化、水文化、狼文化、羊文化、狗文化、鸡文化等等。当然，也有许多稀奇古怪的做法，例如练习倒立的企业文化、上街裸奔的企业文化等等。

　　这些企业文化操作技术，看似多样化，其实是逻辑一致性的，即：企业文化建设的关键是价值理念，企业文化建设只要从核心理念出发，通过策划、设计和推广，将这种价值观念融入到企业MI、BI、VI之中，融入到环境营造和文娱活动之中，就能够达到企业文化建设的目的——至于各自的异同，只不过是突出的重点和方法不同而已。或者在基本的共识中，为突出个性而采取标新立异的做法罢了。

　　所以，尽管企业文化仁者见仁、智者见智，人人争说，但是，在企业文化是什么、为什么、怎么做这三个最基本的问题上，大家的基本观念是比较统一的。难就难在，企业文化应该如何一体化整合落地。

　　2、分析问题：企业文化落地难?

　　我们来分析一下，企业文化实施为什么那么难?

　　企业文化不能落地，就是说，出自最初良好的愿望不能真正实现。一个表面的原因应该是：(1)目标不合理，比如目标太理想化、过于空洞了;(2)方法不可行，文化建设没有找到适合本企业特征和能够被员工接受的方法，包括没有被企业领导认可的好方法;(3)组织不科学，缺乏必要的组织动力，没有形成科学的运作机制;(4)资源配置不合理，天天喊“文化”，但其财务制度除了资金和成本控制的影子，没有一条从物质上对文化建设加以鼓励的规定。

　　继续思考下去，企业文化建设为什么会两张皮?

　　一张皮是从企业现实出发，以企业战略为核心，外化为企业的经营和管理。一张皮是从理想出发，以价值理念为核心，外化为企业CIS形象工程。企业战略往往来自企业对环境的认识和适应关系，企业的核心理念往往来自美好的感觉和艺术创作，或者来自对成功企业的借鉴和抄袭。源头不一样，各成体系，所以导致了两张皮现象。

　　在此过程中，一两个文化人或咨询公司，以哲学范畴为指导，借用企业《员工手册》的体系和提纲进行填词式创作，企业文化内容就这样出来了。这些内容千篇一律地表现为：使命、愿景、价值观、精神、沟通口号、经营理念、管理理念等。纲举目张，每个标题再用三五句话进行概括，企业理念体系就形成了——它集中体现了一个 “玄”字;再在网上搜索一些成功企业的条例，参照本企业的规定，一套员工手册就堆砌而成，这些空中楼阁的条例，无法落到员工心里——它集中体现了一个“虚”字。最后纸上写写、墙上挂挂、嘴上喊喊就算是胜利拉开帷幕或者胜利竣工了。

　　所谓“先起飞，后落地”的运作形式，误导了企业对文化建设在具体内容上的理解，把企业文化从企业经营的具体内容中抽取出来后，却不能把它们分解到现实的关系中去，导致企业只会围绕文化的“一亩三分地”来种庄稼，形成主观上的封闭。

　　因此，企业文化与企业经营二元分离，不完全是执行力的问题。一个先决性的原因，是由于企业在文化建设时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的方法论，甚至聘请来给企业支招的专家也是以己昏昏使人昭昭，拿出来的企业文化方案如两句古诗说的：“两个黄鹂鸣翠柳——不知所云，一行白鹭上青天——越扯越远”。其造成的后果，一是让企业成为“行尸走肉”——没有正确的价值观引导企业，二是使得企业“魂不附体”——企业价值观与经营行为两张皮。

　　这么说，对咨询公司来说，或许太伤感情。但我们的目的只有一个——提醒那些重视文化的公司，企业文化必须与企业经营整合落地。如需巧借咨询机构的力量进行企业文化体系建设，一方面要结合企业战略和经营需求，另一方面要做好对项目成果的承接。

　　再继续思考，一个既“玄”且“虚”的理念，如何触动内心情感，引发参与热情?如果单靠一个好的理念，就可以促使员工赴汤蹈火，想法是不是有点太幼稚了?没有找到适合本行业、本企业文化建设的最简单、实用、有效的方法，企业文化便只能在一些空洞的价值观念上反反复复。企业文化若不能以事实证明其好处和用处，又凭什么吸引员工积极热情的参与其中呢?

　　文化，当它以自在的方式存在的时候，它是生长在现实土壤之上的，它是平凡的，也是质朴的，从而也是充满创造活力的。当文化从它生存的环境中被抽取出来，赋予其价值概念和抽象形式，获得了某种包装并得到社会热捧时，这时也常常是它灵魂出窍、失去活力的时候。文化一旦脱离自己生存的土壤，犹如无源之水，它的思想内容就会日益贫乏，甚至会遭到歪曲，成为一种束缚人们思维的精神枷锁。

　　我们看到，当前企业文化建设的模式就是从核心理念出发，然后推导出规范体系，最终外显为形象体系，进而以MI、BI、VI的识别系统表现出来。从价值概念出发，而不是从调和企业矛盾的实际需要出发，也不是从企业的战略目标和企业经营关系出发，企业文化无论在理论上还是在方法上，都成为一个自我封闭的环道。宛若毛驴拉磨，它走不出那个周而复始的圈，怎么可能不困惑呢?

　　最后思考一下，终有一天，我们将挥手告别那种形式主义的企业文化，组团告别当前流行的花瓶式的企业文化，希望投入与战略、经营、制度整合一体的企业文化怀抱中的时候，你可知道，企业文化的本质究竟是什么。

　　3、解决问题：文化解决的是创造力开发

　　在我们看来，凡是有人类留下痕迹的对象上，这个对象就留下了文化的影子，从而具有文化的可能。因此文化具有两个基本的属性：一是文化载体，也就是文化现象;二是文化创造力，也就是隐藏在文化载体之中的本质内容。如果只有载体形式，没有创造力的内容，那么这个对象就不体现人的劳动创造，不体现人的属性;当然，仅仅有创造力如果没有采用一定的载体表现，文化就不具有被认知的形式。文化本质是“道”，文化载体是“器”，它们之间可以说是“合则齐美，离则两伤”。

　　无论如何，在文化的载体化过程中，创造力是文化最为本质的东西，或者说文化的本质属性是文化创造力，而不是文化的运载工具。因此抓住创造力这个“道”，就抓住了文化的本质。确定创造力是文化的核心，就可确认，培育和开发企业创造力就是文化建设最本质的要求，也是文化建设的根本内容。只有企业文化体现为创造力的特征，才是文化建设的应有之义。

　　企业文化本质上是创造力的载体化，是“道器合一”。企业文化通过企业产品、企业经营、企业制度、精神风貌等这些文化载体表现出来，并且记录和保存下来，因此就形成了物质文化、行为文化、制度文化、精神文化这些具有文化载体形式的认识和分类。如果把文化的载体当作文化的本质，就像把穿在身上的衣服，当作穿衣服的人一样糊涂。又像把写入唱片中的美妙音乐，当作音乐唱片一样荒谬。

　　我们不妨联想一下中国文化的输出。很多年来，我国电影输出以功夫片为主，出版物则偏重花草虫鱼、丝绸、茶叶、瓷器、武术等方面的内容。文化传输仍旧停留在“器物”层面，价值观、文化性格等更深层次的文化创造鲜有涉及。无论民族文化还是企业文化建设，一定要区分文化本质和文化载体的差别，以内容主导形式。否则，偏重文化的外在形式，而忽视文化内在的矛盾性内容，将会出现本末倒置的现象。

　　回到企业角度来思考，从形式出发，为了企业文化而建设企业文化，看起来很美、说起来很甜、做起来很难且往往容易流产。惟有从经营需要出发，为了企业战略而激活和开掘企业的创造力，才能够真正的契合21世纪企业经营环境和发展诉求。这也是写作本书的出发点和落脚点——向文化力要创造力。