在1996 年，我们创立的初衷是想制作最优秀的游戏，而当时我们就已经知道，我们公司首先需要容纳和培育最优秀的人才。这家公司应该让有天赋的人不受任何阻挠，把他们最棒的工作成果呈现给千万用户。这本手册是我们原则的凝缩，随着 Valve 继续成长，我们希望它可以为新人指引方向，但最重要的还是你与生俱来的天赋、想法和活力，因为只有你才能让 Valve 在未来继续闪光。

   　欢迎来到扁平的世界

　　如果你的目标是维持可预测性和重复性，等级制度的管理方式是很好用的。这种管理方式让从上至下控制的一大群人比较简单，像军队一样。但如果你是一家做娱乐内容的公司，还花了十几年的时间聘用了世界上最聪明、最有才华、最具创意的人，这种管理方式反倒会摧毁他们 99% 的价值。

　　我们想要的是富有创意的人，这也是为何 Valve 的管理结构是扁平的。我们没有管理人或经理，没有人需要给谁做汇报。我们有一位创始人兼总裁，但他不是你老板。这家公司是由你来掌舵的，你可以批准项目，你也可以发布产品。

　　如果你在想：“Wow，这听起来责任重大。” 是的，你说对了，而这就是为什么你在 Valve 要做的最重要的事情之一是聘用优秀的人。任何时候，当你为 Valve 面试别人的时候，你不光要考虑他们是否有才华、团队意识等，你还要问你自己，他们能否担任起掌舵整个公司的责任，因为这就是他们被聘用后要做的事情。

　　为什么我的桌子有轮子

　　这些轮子的存在是在随时提醒你要思考你是不是可以去更有价值的地方。当然，它们也真的是轮子，所以你可以随时挪动桌子。你会发现这里的人会经常挪动，因为我们没有让人们必须固定在某个位置的管理结构。

　　为什么我要自己选择工作内容

　　我们听说一些别的公司容许员工拿一定比例的时间出来，做自己喜欢的事情(指 Google 的 20% 规则)，在 Valve，这个比例是 100%。

　　因为 Valve 是扁平的，人们不会告诉你去加入哪个项目小组，你自己要做这个决策。员工用自己的行为来支持或者否定项目提议，好的项目会很容易找到人加入，而且在任何一天，Valve 内部都会有很多不同小组想来说服你加入他们。

　　Valve如何决定去做一件事情?

　　和其它所有决定一样，一个人会觉得这件事情值得去做，然后他再去说服别人来一起做这件事情。我们相信彼此之间会有人来做这种决定，而且历史证明我们是对的。

　　但是我们不会盲目相信别人的判断永远是正确的，所以我们会不断测试我们的决策。尤其当我们进入未知领域时，我们经常会发现我们最初的判断是错误的，所以不过分依赖假设和自己的猜测很重要。这种测试在公司的每一个部门都会用到，我们发现关于销售、市场、地域、互联网、购买行为、游戏设计等所谓公认的“常规”和“真理”往往是错误的。任何事情，我们都希望可以衡量结果，然后做相应的分析。

　　工程师：编程只是开始

　　如果你以前是软件工程师，那么你现在周围的同事将是来自不同领域的专家，包括：创意、设计、法律、财务、心理学等。他们会和你每天坐在同一间办公室，所以如果你想学一些其它的东西，机会多的很。你对其它领域了解越多，你就越有价值。

　　非工程师：编程或者被编程

　　Valve 的核心竞争力是写软件。当然，我们的产品需要不同领域的人，但是我们还是一家以工程为主导的公司，因为软件的核心还是工程，也就是写代码。如果你的专长不是写代码，那么你对写代码的了解越多越好。你不需要变成一位工程师，我们也不是说工程师比你更有价值，但了解技术是绝对没有坏处的。它会让你对产品更有影响力，也就是对顾客更有影响力。

　　你最重要的角色

　　这本手册中的概念好像在一家初创公司能行的通，但是在几百人规模、每年几十亿美元营收的公司里可行吗?这种方式可以规模化吗?

　　目前为止，从 Valve 的经验和历史来看，答案是可以的。但我们知道，最重要的前提是我们能够继续聘用最优秀的人，如果我们有一天不能继续找到这样的人，这一切都会失效。所以对于我们而言，招聘是最重要的事情，没有之一。

　　如何聘用对的人

　　这个问题不好回答，但是我们在面试时会问自己这几个问题：

　　我想让这个人当我的老板吗?

　　我能从这个人身上学到很多东西吗?

　　这个人如果为我们的竞争者工作，那会怎样?

　　我们想找“T”形的人，也就是说他们既需要广阔的知识面，又在某方面钻研很深。原因是只在某一个领域钻研很深的人一般不能很好与其他领域的人合作，而知识面广但是没在某一方面很精的人，往往很难对产品做出真正的贡献。

　　我们想聘用比自己能干的人。人们的倾向是雇用还不错，但是比自己差的人，因为在很多公司，有一群你可以支使的人是升职的好方法，但在 Valve，这种做法是没有必要的。如果我们在短时间内需要人力资源，我们可以找外包公司，但是我们永远不应该降低聘用的标准。