将“学习曲线”运用到企业薪酬和激励管理中，可前瞻性地解决员工持续发展问题

　　1936年，著名经济学家Wright根据飞机制造的实践提出了“学习曲线”理论。他通过研究发现：每当产量有一定程度的提升，每架飞机的成本也会有一定程度(例如20%)的下降;员工通过学习，可以实现上述效果，但不同工业部门的“学习效应”不同，具体的学习曲线也因此千差万别。

　　对今天倡导“以人为本”的企业来说，将学习曲线理论的基本理论运用到人力资源管理中，将是一个重大的突破;尤其是将该理论运用到具体的薪酬和激励管理方面，效果将会特别明显。

　　①学习及薪酬曲线的三种特征

　　大量的研究表明，员工在某个岗位典型的“学习曲线”可用图1表示。其中纵坐标代表员工的熟练程度，100%为最高;横坐标代表在该岗位上的工作年限。

　　我们可以看到图1具有3个特点：

　　1.员工在某一岗位上的熟练程度随时间推移而提高，员工在该岗位的工作时间越长，其熟练程度越高。

　　2.员工在某一岗位的学习速度呈现“前期学习快，后期学习速度递减”的特点，即员工在岗位的熟练程度前期提升较快，但后期增速减缓。

　　3.员工在某一岗位的熟练程度到达一定程度后，增速趋于0;也就是说如果员工长期处在某一工作岗位，其成长速度会减慢。

　　掌握了这些特点后，我们就可以将“学习曲线”应用到薪酬及绩效管理中，建立起前瞻性的薪酬结构。

　　在图2中我们可以看到，纵坐标代表员工在某一岗位所能取得的薪酬水平，横坐标代表员工在该岗位的工作年限，四条不同的薪酬曲线分别代表不同绩效员工的薪酬增长路径。这种薪酬曲线能很好地将3P概念融为一体(Position/职位,Person/个人,Performance/业绩)，并且体现出以下3点特征：

　　1.员工学习的速度将影响其对组织的贡献，这同时体现为个人绩效，并影响其薪酬水平。

　　2.与图1相似，员工的薪酬也呈现出前期升幅大、随在岗时间增长而增速渐降的特点。

　　3.通过薪酬曲线，企业可以结合对员工未来绩效表现的预测，来预测员工及企业的整体薪酬成本。

　　②“薪酬曲线”的组合运用

　　我们的研究发现，架设基于“学习曲线”的薪酬结构，根据业务重点以调整员工激励重点和激励的水平，可以更好地协调公司业务战略与人力资源战略。这一架构具体表现为“薪酬曲线”的组合。

　　根据图2所示的薪酬曲线，我们可以发现，如果员工绩效是A，连续5年绩效优秀，就有机会达到整个薪酬范围的顶点(100%);绩效是B的员工，如果绩效保持不变，则需要8年才能达到其薪酬曲线的最高值(不一定是顶点，如80%)，以此类推。

　　工作年限为5到8年的曲线表明：在这样的时间段里，最优秀的员工通过持续、快速学习，可以为企业产生很好的绩效，并获得充分的激励;而绩效略差的员工，其学习曲线最高值也略低，因此其整体、长期收益也略低。一般来说，这种曲线适合于工作具有相当的连贯性、期望员工在某一岗位上在岗时间较长的组织。

　　有些组织则要求员工快速学习、成长，面临的人才竞争压力也较大，这种情况下可以采用工作期限为2-3年的曲线。此类曲线适用的职能部门通常与市场营销等领域有关，因为这些部门较不稳定。它适用的岗位主要是公司的入门级别，如初级文员、助理、基层主管等，因为2-3年内这些人通常都会获得晋升或被淘汰。

　　对于非常稳定的组织———如研发部门———可以采用工作年限为8-12年的曲线。研发人员的学习时间受科学规律的影响较大，其研发成果对业务战略的真正贡献需要较长的时间才能体现，在这种情况下，长期的、稳健的薪酬规划有助于平衡员工激励与公司财务成本的矛盾。

　　由此可见，在同一个企业里，不同的“薪酬曲线”组合适用于不同的职能部门、不同岗位，如果企业能恰如其分地进行薪酬规划，可以前瞻性地解决人才激励、绩效管理以及员工持续发展的问题。

　　③薪酬曲线实施关键点

　　基于“学习曲线”的薪酬结构有许多优点，但它并非适用于所有企业。这种薪酬结构要求实施的企业具备较好的人力资源管理基础，特别是在以下3个方面有较好的表现：

　　1.绩效文化：基于“学习曲线”的薪酬结构强调了员工绩效差异带来的激励差异，如果企业缺乏绩效管理的基础，“薪酬曲线”将很难付诸实施;

　　2.职位管理：没有完整的职位架构，就难以确定职位的薪酬范围，也无法架设“薪酬曲线”;

　　3.管理能力：基于“学习曲线”的薪酬管理，要求一线业务经理和人力资源经理对员工的绩效进行长期、持续的跟踪，需要组织朝精细化管理方向发展，这对业务管理和人力资源管理体系都提出了更高要求。

　　对于薪酬架构的设计，不同的公司自然会有不同的架设构思和假设。但可以肯定的是，如果企业能够善用“学习曲线”为基础的薪酬结构，结合公司业务战略和人力资源战略，综合员工发展、绩效管理以及薪酬激励，就能真正从人的学习能力与科学规律出发，发挥人最大的潜力，做到人尽其才。